Imagine que você tem 22 anos e está no seu primeiro emprego corporativo. O trabalho é 100% remoto e quase sem interações com seu gestor ou colegas de equipe pessoalmente. Além de ainda estar aprendendo as habilidades da função, você também não tem ideia de como é a cultura da empresa — muito menos do que precisa fazer para que seu trabalho seja reconhecido pelas lideranças.
É como voar às cegas. Essa é a realidade de muitos profissionais da Geração Z.
Logo que se sai da faculdade, sempre é desafiador se adaptar ao ambiente corporativo — um mundo com regras bem diferentes daquelas da vida acadêmica. Mas, no passado, as gerações anteriores contavam com longos programas de integração, mentoria próxima, conversas casuais no elevador e até happy hours semanais. Já a Geração Z, muitas vezes, precisa descobrir tudo sozinha.
Segundo uma pesquisa do Glassdoor feita em 2024, a Geração Z — ou os nascidos entre 1996 e 2012 — vai ultrapassar os Baby Boomers em número de trabalhadores em tempo integral ainda este ano. E há uma diferença marcante entre os jovens da Geração Z que começaram a trabalhar antes da pandemia e aqueles que ingressaram no mercado durante ou depois dela.
Já um estudo da Gallup sobre engajamento profissional, também de 2024, mostrou que, desde março de 2020, os colaboradores mais jovens sofreram uma queda de cinco pontos em seu nível de engajamento ativo — de 40% para 35%.
Entre os fatores que mais tiverem declínio nesse grupo estão: sentir que alguém se importa com eles no trabalho, ter oportunidades reais de aprendizado e crescimento, sentir conexão com o propósito da empresa, ter conversas frequentes sobre progresso com as lideranças, receber apoio para se desenvolver e sentir que sua opinião é valorizada.
Esses desencontros têm um impacto direto: muitos profissionais da Geração Z não conseguem se enxergar no futuro das organizações em que estão hoje. Isso acontece justamente em um momento em que a escassez de talentos está aumentando e em que, mais do que nunca, precisamos de jovens preparados para assumir posições importantes.
Para mudar esse cenário, é fundamental entender de perto como está a realidade da Geração Z no mercado de trabalho: o que esses jovens valorizam e o que as lideranças estão percebendo em relação a eles.
A ideia é que, ao compreendermos melhor onde esse grupo está agora — e como ele pode evoluir nos próximos cinco anos —, possamos tomar medidas concretas para garantir que esses talentos queiram construir uma jornada sólida e duradoura nas empresas.
Panorama global da Geração Z no mercado de trabalho
Nossa pesquisa Barômetro Global de Talentos 2024 — que ouviu mais de 12 mil profissionais em 16 países — revela que a experiência dos jovens da Geração Z como “zoomers corporativos” é um tanto complexa.
Além do engajamento em queda apontado pela Gallup, o ManpowerGroup mostra que os profissionais da Geração Z são os que mais pensam em pedir demissão nos próximos seis meses (47%) — e os que mais acreditam que podem ser desligados nesse mesmo período (34%). Para completar, são os que menos confiam na possibilidade de encontrar uma nova vaga que realmente atenda às suas expectativas.
Uma pesquisa da Deloitte com as gerações Z e Y, realizada em 2024, trouxe à tona algumas prioridades bem reveladoras sobre o que os jovens esperam do trabalho. Um dado que chama a atenção: quase 6 em cada 10 jovens da Geração Z (59%) acreditam que a popularização da inteligência artificial generativa vai levá-los a buscar empregos menos suscetíveis à automação — como, por exemplo, trabalhos manuais.
Ao mesmo tempo, esses jovens são criteriosos na hora de escolher uma vaga: para 86% deles, ter um propósito claro é essencial para se sentirem satisfeitos no trabalho.
Quando o assunto é aprendizado e desenvolvimento, a Geração Z mostra disposição para ir além: segundo um estudo global do Indeed, também de 2024, 45% estão abertos a assumir projetos paralelos ou trabalhos temporários como forma de se desenvolver profissionalmente.
Diferentemente das gerações anteriores, muitos enxergam que o desenvolvimento de carreira é uma responsabilidade dividida entre empresa e colaborador. E 42% acreditam que o melhor caminho para isso é o treinamento prático, realizado no dia a dia do trabalho.
Falando sobre vida financeira, muitos jovens da Geração Z ainda estão longe de atingir as expectativas que estabeleceram para si. Segundo a pesquisa da Deloitte de 2024, quase 6 em cada 10 (56%) vivem contando com o próximo pagamento para fechar o mês — um aumento de cinco pontos percentuais em relação ao ano anterior.
Além disso, é amplamente reconhecido que a Geração Z enfrenta mais desafios relacionados à saúde mental do que outras faixas etárias. As causas são múltiplas, mas o Barômetro Global de Talentos 2024 revelou que 52% dos jovens dessa geração relatam níveis elevados de estresse no trabalho diariamente. Para efeito de comparação, somente 33% dos Baby Boomers disseram o mesmo.
Apesar dos desafios, os Gen Zers demonstram uma confiança considerável na própria capacidade de lidar com um futuro instável. Ainda assim, 43% acreditam que as lideranças precisam evoluir e se tornar mais eficazes na hora de atender às necessidades de uma força de trabalho em constante transformação.
Do lado das empresas, uma pesquisa importante da Intelligent.com, feita em 2023, revelou que 40% dos líderes acreditam que recém-formados ainda não estão prontos para o mercado de trabalho.
Entre os que compartilham essa visão, 88% disseram que isso ficou ainda mais evidente em 2023 do que em 2020 — e 94% admitiram evitar, em alguns casos, contratar profissionais recém-saídos da universidade. A principal crítica? Para 70% dos líderes, a falta de ética profissional seria o maior obstáculo.
Ainda assim, muitas empresas seguem investindo na contratação e no desenvolvimento da Geração Z. A Pesquisa de Expectativa de Emprego, do ManpowerGroup, mostra que atrair esses jovens talentos e apostar em iniciativas de upskilling e reskilling para eles estão entre as principais prioridades dos empregadores em todo o mundo.
Muitas lideranças já entenderam que o apoio à Geração Z começa ainda no processo de atração. Segundo um estudo da iHire, também de 2024, 58% dos empregadores afirmam que essa geração precisa aprimorar suas habilidades em entrevistas, e 57% dizem que é preciso melhorar a comunicação com os recrutadores.
Mas será que essas melhorias serão suficientes para manter os profissionais da Geração Z engajados e produtivos à medida que avançam para cargos mais seniores? Analisamos alguns desafios e oportunidades que essa geração provavelmente enfrentará nos próximos cinco anos.
Apesar das dificuldades relatadas na hora de contratar e integrar profissionais da Geração Z, muitas empresas estão adotando diversas estratégias para tornar o ambiente de trabalho mais atrativo para essa geração, como:
Previsões para a Geração Z em 2030
Segundo o Fórum Econômico Mundial e outras fontes, a Geração Z deve representar aproximadamente um terço da força de trabalho global até 2030.
Durante a crise financeira mundial de 2008, especialistas em mercado de trabalho observaram que os jovens de vinte e poucos anos da época — pertencentes à Geração Millennial (nascidos entre 1980 e 1995) — enfrentaram um início de carreira mais lento devido à instabilidade econômica.
A Geração Z pode seguir o mesmo caminho. A maioria desse grupo está ingressando no mercado de trabalho em um período de grande disrupção — desde a pandemia da COVID-19 até conflitos geopolíticos e uma transformação digital generalizada com forte presença de automação.
Até agora, esses jovens têm enfrentado dificuldades para se firmar profissionalmente e, em 2030, é possível que se tornem vítimas do chamado “scarring” (ou cicatrizes de carreira, em português). Esse fenômeno ocorre quando períodos prolongados de desemprego impedem uma geração de viver seus anos formativos de desenvolvimento profissional e capacitação.
Daqui a cinco anos, talvez comecemos a ver os efeitos desse impacto na capacidade da Geração Z de progredir nas organizações e alcançar rendimentos condizentes com suas habilidades ao longo da vida.
Apesar disso, em 2030, alguns dos representantes mais velhos da Geração Z já terão começado a concretizar suas ambições.
A idade média de um CEO ainda gira em torno dos 50 e poucos anos. No entanto, por conta de mudanças demográficas e comportamentais — como o número reduzido de representantes da Geração X (nascidos entre 1964 e 1979) em cargos de liderança e os Millennials sobrecarregados entre cuidar dos filhos e dos pais —, é provável que os profissionais mais talentosos da Geração Z sejam promovidos a cargos de alta liderança mais cedo.
A consultoria McKinsey já identificou esse movimento: o número de CEOs da Geração Z está crescendo, e esses jovens são mais de duas vezes mais propensos a desejar ocupar o cargo de CEO em comparação com membros da Geração X e dos Millennials.
Os jovens da Geração Z em 2030 estarão mais acostumados ao trabalho remoto ou híbrido e a funções presenciais que já incorporam tecnologias baseadas em inteligência artificial e automação. Como nativos digitais, estarão mais bem preparados para se adaptar a novos modelos de trabalho e, nesse sentido, poderão atuar como mentores e professores para membros das gerações anteriores.
À medida que avançam em suas carreiras, é provável que os profissionais da Geração Z acumulem um número sem precedentes de habilidades diversas e transferíveis, que permitirão a realocação ágil para novas funções, conforme as condições de mercado e da economia continuem evoluindo. Para eles, a incerteza no trabalho e a necessidade de se preparar para mudanças será uma realidade permanente.
Uma pesquisa recente da SHRM (Society for Human Resource Management), em parceria com a Handshake, mostrou que a maioria dos jovens da Geração Z espera trabalhar por mais tempo do que seus pais, tanto para pagar dívidas estudantis e financiamentos imobiliários quanto para apoiar financeiramente suas famílias.
Embora o crescimento da força de trabalho contratada até 2030 provavelmente leve mais jovens da Geração Z a seguirem carreiras baseadas em projetos, atuando com diferentes organizações, muitos desses profissionais podem considerar esse modelo estressante.
Como sete em cada dez dizem que carga horária garantida ou estabilidade no emprego são fatores “muito importantes” na hora de avaliar oportunidades, é provável que a Geração Z se sinta mais atraída por empregadores que ofereçam um senso de continuidade e uma cultura centrada no cuidado — independentemente do tipo de vínculo empregatício.
MANPOWERGROUP E JUNIOR ACHIEVEMENT WORLDWIDE: CONSTRUINDO A PRÓXIMA GERAÇÃO DE LÍDERES
A Junior Achievement (JA) é uma das maiores e mais influentes organizações sem fins lucrativos dedicadas à juventude no mundo. Com programas práticos e imersivos, a JA estimula o empreendedorismo, a preparação para o mercado de trabalho e a educação financeira entre jovens da Geração Z — futuros líderes, empreendedores e agentes de transformação.
Anualmente, centenas de colaboradores do ManpowerGroup na América Latina, América do Norte e Europa dedicam milhares de horas como pessoas voluntárias, compartilhando conhecimentos sobre empregabilidade, sustentabilidade e letramento digital com mais de cem mil estudantes.
Em 2024, o ManpowerGroup fortaleceu essa parceria com a JA para oferecer, globalmente, iniciativas voltadas ao desenvolvimento profissional da Geração Z. Com foco na transformação digital e verde, a programação incluiu treinamentos, job shadowing, simulações de entrevistas, hackathons e workshops que ajudaram esses jovens a trilhar um caminho rumo a uma carreira sustentável e com propósito.
No Brasil, essa parceria ganhou vida com o programa Executivos na Escola, realizado com a JA São Paulo. Nele, nossas lideranças se conectaram com alunos do Ensino Médio em encontros inspiradores, nos quais compartilharam vivências e aprendizados sobre o mundo do trabalho.
Confira mais no podcast Papo de Talento: Cibele Lara, Diretora Executiva da JA São Paulo, fala sobre os desafios e as oportunidades da nova geração no mercado de trabalho.
Como as empresas podem agir para apoiar a Geração Z
Diante da escassez global de talentos — que deve continuar pelos próximos anos —, líderes precisam agir desde já. A seguir, comentamos algumas estratégias práticas para atrair os profissionais mais jovens, facilitar sua adaptação e criar um ambiente onde eles possam contribuir de significativamente.
CONTRATE PESSOAS, NÃO RÓTULOS
Muitas vezes, as empresas pensam na chegada da Geração Z em grupos — como turmas de estagiários ou programas de trainees. Mas a verdade é que a maioria desses jovens, sejam recém-formados ou profissionais de linha de frente, valoriza processos seletivos mais personalizados e focados em habilidades.
Ferramentas baseadas em IA ajudam a conectar candidatos da Geração Z às vagas certas — não com base apenas em experiências anteriores (que, muitas vezes, ainda são limitadas), mas sim nas competências que estão desenvolvendo e nos caminhos de carreira que desejam seguir. Como essas tecnologias analisam o potencial, elas também ajudam a abrir portas que muitos gestores talvez não enxergassem.
Mesmo sendo nativos digitais acostumados a interações com bots, os jovens talentos valorizam a conexão humana. Uma comunicação transparente, com atualizações ao longo do processo, faz toda a diferença — especialmente depois que eles se dedicaram a montar um perfil e participar de entrevistas.
Sempre que possível, ofereça uma experiência de onboarding presencial, ao menos nas etapas iniciais. Esse contato direto facilita a adaptação e fortalece o vínculo com a empresa. Envolva os gestores nesse processo, incentivando a criação de agendas com reuniões de boas-vindas e momentos de integração além da apresentação institucional tradicional.
OFEREÇA DESENVOLVIMENTO ALÉM DAS HARD SKILLS
Na Geração Z, há uma demanda clara tanto por reskilling (capacitação em novas áreas) quanto por upskilling (aperfeiçoamento de competências já existentes). Como esse público valoriza — e muito — oportunidades de desenvolvimento profissional, é importante que as empresas ofereçam trilhas de aprendizado diversas, adaptadas à realidade de quem está na linha de frente e de quem atua em áreas mais técnicas ou estratégicas.
Entre os formatos possíveis, estão programas de job shadowing, rotações entre áreas, mentorias recíprocas e cursos online de curta duração, sempre com curadoria confiável — seja de fontes internas ou externas. Os temas podem incluir tanto habilidades comportamentais, como inteligência emocional e resolução de problemas, quanto o uso de novas tecnologias, como IA generativa e automação.
Ao pensar em programas de capacitação para essa geração, é essencial considerar o contexto: muitos desses jovens ocupam posições remotas ou híbridas, com pouca supervisão. Outros não vivenciaram experiências práticas e presenciais, como as antigas jornadas de aprendizado de funções operacionais ou de atendimento. Por isso, além de integrá-los aos times, precisamos apoiá-los na adaptação ao mundo do trabalho — que mudou, e mudou muito.
MOSTRE O CAMINHO DO CRESCIMENTO
Como outras gerações que vieram antes, a Geração Z chega com vontade de liderar desde o primeiro dia. Agora, com a ajuda de tecnologias baseadas em IA que apoiam a tomada de decisão, os jovens querem fazer parte da ação. Sempre que possível, inclua a responsabilidade por projetos nas descrições de cargo, defina metas claras, ofereça os recursos certos para que eles superem expectativas — e convide-os a liderar iniciativas de inovação e criatividade.
É claro que, em muitos lugares, existe um gargalo de liderança no horizonte. A geração Baby Boomer tem postergado a aposentadoria, significando que ainda há um tempo até que a Geração Z assuma posições de liderança sênior. Por isso, é fundamental planejar a sucessão de forma que a experiência atual de trabalho já prepare esses talentos para os próximos passos da carreira.
Quando entendem “o porquê” de cada etapa, esses jovens tendem a encarar o crescimento com mais paciência e maturidade. Mostrar a lógica por trás dos marcos de desenvolvimento faz toda a diferença — e ajuda a manter a motivação lá em cima enquanto o futuro chega.
OFEREÇA SUPORTE INTEGRALMENTE
Seja qual for o nome — equilíbrio entre vida pessoal e profissional, integração ou conciliação — para a Geração Z, isso não é negociável. Eles cresceram assim. Querem ter voz sobre onde, quando e como vão trabalhar. Mesmo quem atua na linha de frente espera um mínimo de flexibilidade nos horários.
Independentemente do ambiente ser presencial ou virtual, os jovens trabalhadores desejam segurança psicológica, liberdade para serem quem são e respeito pelas suas contribuições. Ao contrário do que muitos pensam, a Geração Z valoriza o contato presencial com líderes e colegas. A experiência do colaborador, para eles, vai além das notificações por mensagem e e-mail: envolve colaboração humana, construção de relações e troca constante de feedback.
Eles preferem check-ins frequentes e informais em vez de avaliações de desempenho semestrais, e gostam de saber, continuamente, como o trabalho do time contribui para o propósito da organização.
No ambiente de trabalho, a Geração Z tende a ser mais aberta e vulnerável sobre questões pessoais do que as gerações anteriores. Esperam que seus empregadores se importem com eles como indivíduos completos, que podem enfrentar desafios relacionados à saúde mental, finanças ou relacionamentos. Por isso, cortar programas de apoio ao colaborador, iniciativas de DEIP (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento) e outros benefícios pode afastar os jovens talentos. Mais do que manter esses recursos, é fundamental preparar as lideranças para se comunicarem com empatia diante de situações complexas.
VÁ ALÉM DAS DIFERENÇAS GERACIONAIS
Já faz algum tempo que especialistas em mercado de trabalho vêm questionando a ideia de que é possível entender um colaborador apenas com base na geração a que ele pertence. É claro que o contexto histórico, social, político e econômico influencia as pessoas que nasceram em uma mesma época. Mas isso está longe de ser uma explicação completa para seus comportamentos e atitudes.
No caso da Geração Z, o que realmente a diferencia é o fato de não seguir os mesmos marcos tradicionais de vida das gerações anteriores. Já vemos esse movimento com os Millennials, que têm filhos entre os 15 e os 45 anos — ou optam por não ter. Quando toda a Geração Z estiver no mercado, será um grupo extremamente diverso em estilo de vida, situação financeira, momento de carreira e estrutura familiar.
Por isso, atenção às generalizações. Nem todo jovem precisa do mesmo tipo de apoio só porque nasceu em determinada década. Uma abordagem mais eficaz é ouvir de verdade: faça town halls, grupos focais e pesquisas para entender o que suas pessoas esperam da empresa — agora e nos próximos anos. A geração a que pertencem é apenas parte da equação.
Engajar os talentos da Geração Z vai além de compreender suas características geracionais — é preciso ouvir, acolher e agir intencionalmente. Oferecer oportunidades reais de desenvolvimento, apoiar sua saúde mental, promover a aprendizagem contínua e construir trajetórias claras são passos essenciais para prepará-los para um mercado em constante transformação. Ao reconhecer suas individualidades e criar ambientes de trabalho mais humanos, colaborativos e flexíveis, abrimos caminho para um futuro inovador, diverso e sustentável.
